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贷前调查流程及内容分析详解(推荐阅读)

日期:2019-11-12 06:14 作者:菲律宾贵宾会

  如何对借款企业进行全面的现场调查,本来不想讲的,主要是觉得企业不会接受问的太多。企业会想,你的tm来营销我,问的这么细,想干什么,信不过我啊。一来二去作为客户经理用标准的调查流程的意愿也就降低了。

  最近参加了科技局的活动,其中有一家同业的产品推介环节。这家同业机构本身产品非常多,政府和市场认可度都非常高。本来是介绍产品,但是同业的帅哥在产品上却介绍的很少。而把介绍的核心放在“现场调查求配合”的部分,表达了这样一个意思:

  “希望企业配合帮助银行增加对授信企业的了解---我们行产品很多,但只有在全面了解客户的经营情况之后,才能为客户提供更全面的服务,无论从额度、利率、产品方面。----希望企业理解并配合我们比较详细甚至会觉得比较繁琐的现场调查内容,使银行可以全面的了解真实的企业情况。”

  他讲的内容跟我今天要讲的现场调查一个思路。听到优秀的同业也在推,重新燃起了我讲借款企业现场调查的热情。下面我会以标准的现场调查流程作为介绍体系,即使现在无法按照这个来走(客户接受度底)。就当做我是在介绍全面了解企业需要了解哪些信息,在企业调查时候要逐步把这些信息补足。

  现在调查我都是简单的问几个问题,这几个问题能说的过去,然后再深入了解企业情况。

  三点都ok的这个借款人可以做。其中只要有一点不符合,代表借款人所处的这个行业发展前景一般,意味着谨慎介入。

  玻璃幕墙:好卖(其实也不好卖,接工程还是需要关系,账款还不好要);利润算高(高垫资行业,考虑融资成本就稀释利润了);账款不好收。

  办公设备(复印机):好卖(也要看经销商层级,高级代理商好卖些);利润低;账款好收。

  工业开关插座;好卖(要看代理的品牌);利润中等;账款好收(要看客户选择)

  与房地产、市政工程、建筑施工相关的行业(上游-比如:钢材、建材等等)--负债低、有抵押物才可以考虑做。

  企业产品附加值低的(简单的贸易、或者简单的加工),企业负债不高,有抵押物可以做。

  企业产品属于产能过剩行业的(现在好像什么都过剩;),负债不高,有抵押物可以做。

  销售指的是开票销售,收集资料时候销售要与纳税申报表核对(纳税申报表要自己上机打印,切忌直接收个复印件;要防范的情况--这种情况有机会再分享)

  银行借款与销售收入的比例要适当,其他文章(授信决策1)里有提过。这一比例当然是越低越好。

  比例高,且不符合企业结算周期对流动资金的需求---那近期有没有大额固定资产投入,购置资产,且后续不会有负债的增加(未付的工程款、设备款、流动资金缺口)---也可以做。

  比例高,不符合结算周期对流动资金的需求--近期有大额固定资产投入、仍有未结清的欠款、未来项目启动还会产生流动资金缺口--除非项目特别好,尽量不要做。

  比例高,不符合结周期对流动资金贷款的需求,且近期没有大额固定资产投入--钱用到哪里去了?不介入

  新增贷款--投放后增加的银行负债是否超出行业结算周期对流动资金贷款的需求量。

  上面讲的简单的几个问题,适合在初次了解企业时候确认企业能不能做。全面的信息,都在下面我要讲的内容里面,虽然面对面的访谈不具备条件,但依然可以在闲聊的过程中,像拼图一样把各个板块一点一点的添加进去。

  而按照下面这样的流程来操作,适合审查部门去拜访企业时候,按照下面流程来走,

  3、通过每一个企业全面的访谈,可以在最短的时间内,提供审查人的经验积累。

  现场调查访谈人员包括公司负责人(企业大的话,董事长和总经理要分开)、财务负责人,这两个是最基本的要访谈的。

  最好是分开来访谈,在南方城市,一般财务负责人都是很专业的和敬业的,一般跟老板访谈时候都会在旁边,按照老板说的提供报表,跟老板的说辞也高度统一。遇到这种情况,就体现了双人调查的重要性了,我原来都是分开谈(需要两个甲级项目经理配合。会跟老板讲:“为了提高调查效率,让同事去收集资料,这样我们这边聊完也就能结束了。”)各自独立了解完情况,回来两人把各自了解的情况一对照,借款人的状况也就大体了解了。

  2、有条件的话,最好还要谈生产负责人、销售负责人(一般企业最大的销售就是老板自己)、技术负责人

  这关于我一个切身的经历。以前跑过一个铸造企业,大家都觉得这个企业有问题,就是不知道问题出在哪里。老板和财务的解释也很漂亮:“下游客户大客户,订单一直稳定,每笔订单有利润。成本方面原材料铸铁和铸造沙都是可以重复利用的,怎么做也不会亏。”

  去调查时,我就请老板叫个负责生产的,给我们介绍下生产流程,因为当时还比较年轻,老板也没把我放在心上。在厂房里跟生产的聊聊就发现了问题。当聊到铸铁和铸造沙的重复利用时候,生产负责人就讲到了,铸铁和铸造沙虽然可以重复用,但(1)铸造沙还是要掺入新沙;(2)重新铸造的话,煤炭、人工的损耗也很大;(3)一次性成品率有一个标准,低于这个标准,就会赔钱了。(4)今年进的便宜的铸铁(有关系介绍的),原材料质量不行,导致一次性成品率低标准。

  多人访谈还是有必要的。我师父教我的时候,还叫我去问工人:(1)工资多少,工资是否按时发;(2)厂里有没有集资。等等。

  现场调查时候最忌讳的就是听信被访谈人的说辞,记住我的一句话“判断一个人不要只听他是怎么说的,一定要看他实际是怎么做的”。就是要“听其言,还要观其行”。这体现在两个方面。

  随着调查人经验的积累,有时会过分的对自己的经验建立一种自信。这种情况是不好的,举我自己的例子。我做现场调查经历了这么几个阶段:

  (1)一开始刚刚工作,严格按照流程来走。这段时间还是比较老实规矩的。所有问题都会详细的问。

  (话说工作前几年确实跑了很多企业,我们调查按照时间长短分成这么几种,2小时快速调查、半天调查、一天标准尽调--也是我下面要讲的内容、两天详细调查,其中半天调查和一天标准尽调最多。根据我自己的工作量统计表,工作前五年跑的企业有800多家次,其中有的企业是今年去,第二年、第三年还会去的。对一个企业持续的观察还是非常有意义的,特别是那几年是中国经济大起大落的几年。)

  这时候因为对各种类型行业的,企业规模、产能产量、上下游客户、结算方式等等比较熟悉了,就容易不听企业讲,按照自己的想法判断。这个时候,有好多问题就懒得去问了,调查时候经常草草就结束(经常弄得协办很不满意)。

  (3)第三个阶段,就干脆不听企业讲,直接收资料,到现场去看看,看的时候有些问题聊聊,调查就结束了。(看现场这一步是不敢省的,下面讲)

  (4)再后来又重新变得小心谨慎了,因为我发现,企业是有很多共性,但是,也会有很多个性的东西,这个在资料里是看不到的,一个要和人当面去聊才会发现。比如老板的个性、对公司经营的想法、未来的发展计划、以及包括选择客户的方式、选择供应商的方式、对待政府的态度、对待借钱的态度等等,在企业里,特别是中小企业里,人的因素是绝对不可以忽略的(后面需要总结下,已经被企业知晓并应用自如的----银行最爱听的几个说法)。

  另外,凭经验调查、分析可以,但绝对不能单凭自己的经验来做出判断(这有时候叫偏见)。

  第二、访谈和搜集资料是很必要的,但是去看企业的现场是绝对不可以忽略的流程。

  这就是我上面说的,看企业生产、经营的现场是绝对不敢省的。耳听为虚、眼见为实,因为企业讲的是一回事、资料反应的是一回事,很有可能你到现场看了,实际跟老板讲的完全不一样了。我就见过老板讲的企业非常高大上,但是现场一看也就这么回事的。

  甚至看现场比访谈还要重要。(以前我讲过看现场之重要,可以代替访谈,现在这话我不会再讲了。)

  总结下,现场看到企业的真实性大于资料,资料的真实性大于访谈(前提是资料是真实性要有保障--参见之前文章,尽职调查要点、财务核实等部分)。最终形成的对企业的判断,要三方面相互结合。

  财务负责人访谈目的主要有两个,一个是印证和老板访谈的各项内容。如果是比较大企业,与老板访谈的内容会比较宏观,很多细节需要通过财务负责人了解。

  访谈时候介绍的内容往往还是比较大方面的,比如我特别关心的下游客户有哪些?结算方式和周期?有没有坏账。这些在介绍时候只会得到一些比较宽泛的信息,

  普遍的结算周期,但不同客户应该都是不一样的,不是所有企业都能赊账,新客户特别是小客户总有个了解的过程,一般不应该赊账(这在现在经济环境下,好多企业都是这么死掉的);

  而所有的企业经营的详细信息都需要通过纸质资料的收集还形成。所以一般资料收集过程在一天的标准访谈进程里,需要占用半天时间。(我是喜欢现场自己收资料,自己拍照、自己复印,不喜欢企业准备好资料给我的。)

  企业的生产现场建议按照企业生产过程的流程来看,这样能够形成比较直观的印象。

  关键设备:型号,产能,拍照留档,回去上网查查设备的先进程度,现有生产工艺的优缺点,设备的额定产能等等,在深度判断企业时候用的上,也是自己学习的知识积累。

  关注生产管理:我多次提及的上下游客户的管理,这跟生产过程的管理比起来,那真实小case,生产过程管理不好,企业从生产过程就控制不了成本,无法产生利润。生产过程管理不好,企业各种天灾人祸都会跟着来,各种事故,你能想到想不到的事接二连三的发生,都是生产过程管理除了问题。记得我的话哦:“万事皆有因果”

  ② 股权结构(股东关系、大股东投资情况等、关联关系,关联关系复杂的企业要单独分析关联情况);

  ④ 资金投入情况(土地、厂房、设备等投入)(判断赚到的钱投到哪里去了);

  ⑥ 竞争对手的数量、行业地位等(针对行业优质、龙头企业,投行客户经理都知道,细分行业的行业分析都是访谈来的);

  ②技术开发、技术替代、技术储备(好企业用的到,讲到这里我的想法基本已经表明了,我的观点是商业银行小企业业务个贷化,小企业业务投行化,为了最好小企业,我要做的是优质企业,有上市前景的企业);

  ① 法人治理结构(股东之间关系等,很高大上的哦,但很多企业搞不好,首先是股东之间对企业的经营没有明确的定位,股东之间参与企业的经营没有明确的分工等等,管理太高深,今天不讲,现在小企业基本涉及不到,因为大部分是家族企业,股东的利益和目标还是一致的);

  ④ 员工管理(数量、来源、平均工资及发放方式、社保缴纳、培训、稳定性);

  决定企业命运的,其实是管理,即使是再差的行业也有好的企业,但是这样的企业制胜的因素一定是管理模式的创新。但管理是个软性东西,难以判断,所以银行只能按照行业一刀切,这个在现阶段银行的管理模式下,是很难改变的。讲跑偏了。

  ① 原材料的种类;(经验积累的大头,谁要是摸清几个行业的成本构成,绝对是大牛了。)

  ⑤ 库存量如何控制管理;(现在企业大部分都很注意库存量的控制--得益于中国经济这10年的大起大落啊)

  生产流程比较复杂的(设备种类很多)--可以从关键设备的产能上判断企业产能的上限;

  生产和人员数量有等比例关系的(就是劳动密集型)--可以从人员数量判断产能的上限;

  我说的,收入的核实,其实方法很多很多。销售收入造假在现有的收入核实水平下,是很难的。真正的难点是在利润的核实。

  ④ 主要客户(客户的稳定性及对主要客户的依赖程度)、客户销售占比情况、结算方式(赊销、账龄、开票比例、坏账情况及应对措施);

  ①在建项目的合规性(可研批复以及经营许可、环保批复、土地征用等批准文件),建设内容、建设周期及施工进度安排,项目投产时间;

  ④计划实施的重大经营项目,包括投资额、资金来源、建设期、进度情况、预计收入及盈利,项目的合规性及可能遇到的经营风险

  ① 销售、利润变化情况及原因(老板介绍的年销售和报表数可能是有区别的,合同销售和报表销售就不一样);

  占地面积、使用特征、物业管理、基础设施、环境治理、物品堆放、形象展示、文化宣传等。

  ①产品种类、单位产量、原料消耗、工艺流程、质量控制、技术工艺、生产装备等;

  ①建筑及设备的位置、面积、数量、造价、新旧程度、技术水平、使用情况、产权属性等;

  ②库存的构成、数量、质量、价值,产成品出货情况,进货、出货的程序与管理等。

  地理位置、形象进度、工程进度、项目管理、现场秩序、投资情况、技术情况、设备情况等。返回搜狐,查看更多

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